工作简介

1981.8—1982.8 公司三处见习；1982.9—1986.10 公司三处施工员；1986.11—1995.12 公司三分公司预算员；1996.1—1998.12 公司三分公司副经理；1998.12—2000.11 公司三分公司经理；2000.11—2002.11 公司副总经理；2002.11—2006.1 公司副总经理、总经济师兼二分公司经理；2006.2—2007.12 公司总经理；2008.1至今 公司董事长；

荣誉与奖励

全国优秀项目管理工作者

个人事迹

巍然屹立在株洲城市最中心；由湘安人亲手打造的“中旺锦安城”，以其 30层的新标高、成为了株洲地平面上的最高点，这无不让每一个湘安人心生家园的骄傲。50年踏浪弄潮头，半世纪拼搏奏凯歌，在风云激荡的市场经济大潮中，三千湘安人坚定不移地锁定着自己的光荣与梦想——“打造中国安装航母”！而这份自信正是源自于他们的领军者——董事长李湘波孜孜不倦地远瞻与垂范！

2006年2月，李湘波担任安装公司总裁，负责公司生产经营、行政管理工作。一年来，认真贯彻集团总公司“稳定规模、夯实基础”的指导方针，实现了主要经济指标持续增长：完成产值25.44亿元，同比增长24.23%；当年承接任务24.93亿元，增长38.7%。公司的品牌形象、资质资信、市场拓展、维护稳定等方面均取得了新的成绩。成绩的取得，是前任苏光前董事长、杨小龙书记的带领下，班子成员共同努力的结果。回顾过去的两年，李湘波主要推动了如下五个方面的工作。

一、研究发展方向，起草公司发展战略。

企业领导的首要工作就是指明方向。2006年2月起李湘波担任了公司总裁、副董事长，根据现代企业法人治理结构的分工，参与董事会决策、研究企业发展方向，是李湘波的重要工作之一。2006年上半年，李湘波受苏光前董事长的委托，按照集团“打造中国建筑航母”的总目标，认真研究公司内、外的发展环境，并反复比较公司与业内同行的优、劣势之后，起草了题为“优化增长方式、加快集团化建设”的发展战略。06年10月务虚工作会上，公司董事会、中高层负责干部对发展战略充分进行了讨论并获一致通过。为了进一步摸清家底，评价发展战略的可行性，2007年，李湘波又组织并参与了在全公司基层单位开展的分组调研。调研中，李湘波和党委书记杨小龙分别带队，重新评估并肯定了公司当前“分散管理，统一协调”管理模式，分公司为赢利主体上交管理费的收入模式，公司、分公司、项目部三个层次的组织结构的必要性和有效性，在摸清家底的基础上，经董事会成员多次碰头协商，再次论证了“优化增长方式、推进集团化建设”战略思路，是符合公司当前发展实际和适应未来趋势的。公司发展战略的四个方面是：1、形成产业集群，打造集团化企业；2、调整产业结构，创建新的增长平台；3、提升专业化水平，培植竞争优势；4、启动强势经营，建设和维护市场渠道。这个战略，既有企业愿景，也有中期目标和当前工作重点，对公司近几年持续高位增长之后怎样突破发展平台期，为公司决策层指引管理团队往哪个方向走以及怎么走，给出了一个解答。

二、加强团队建设，提升管理的执行力。

明确了发展方向之后，激励团队、提升管理的执行力就成了首要工作。李湘波作为公司执行层的带头人，主要有如下几点个人体会：1、在工作方法上关注机遇，关注发展，关注实效；2、在工作作风上做员工的表率和公司形象的代表；3、遇事少谈困难，多想办法，对发展的关键问题采取超常规的方法积极争取；4、努力营造简单、坦诚、和谐的团队氛围，带领员工轻松地工作；5、领导者的工作就是去面对问题、克服困难、达成目标。在总裁岗位上近两年的学习和实践，李湘波始终按照这5条原则，坚持把它们带到机关，使职能部门更好地服务、指导、监督基层的工作；把它们带到基层和项目，帮助项目部更好地服务业主、滚动发展、规范管理。两年来，李湘波三分之二的时间都在基层和项目指导、交流和调研，先后在沙钢、亚铝、新钢、湘钢、淮北焦化、恒安、中成、智成化工、601厂、株冶、建滔化工、京能等三十几个大型项目，与项目班子成员面对面的沟通交流。在班子沟通方面，李湘波积极争取董事会和班子成员的帮助，倡导民主，致力于消除隔阂，努力创造以诚相待、通力合作、共谋发展的氛围。2007年，逐步理顺了日常生产经营管理，积极去解决各种问题，团队的和谐度、执行力，以及基层领导的责任意识明显增强，公司全面、提前、超额完了公司董事会制定的目标和集团总公司下达的各项经济指标。

三、调整产业结构，创建新的增长平台。

按照公司的发展战略，调整产业结构，优化增长方式，创建基于新组织和新业务的增长平台。2006年来，李湘波与班子成员一道，主要做了如下工作：

1、中兴公司搬迁升级工程，实现“再造一个湘安”的工作，目前工程已破土动工进入了实质性阶段；2、发展房建、市政工程方面，06年相继成立了长沙、株洲、湘潭、岳阳、衡阳分公司，2007年通过优化集中，设立了工程公司，通过整合省内五地机构，加大经营管理力度，两年共承接房建市政工程量12.8亿元，社会知名度得到明显提升；3、房地产业从自主开发转变为走向市场联合开发，与集团总公司共同出资成立了湘建房地产公司，顺利拿到了株洲165亩地块并着手开发；4、相继成立了江门、南京、成都分公司，开辟了新的市场；5、安装主业方面，拓展了新的业务，如以亚铝为代表的有色金属行业、中船集团的造船厂和码头建设项目、新能源行业的LDK太阳能项目等。

四、与业主积极沟通，维护重点市场渠道。

从2001年兼职基层负责人到担任公司总裁，李湘波始终致力于建设以大客户为中心、以项目为中心、以优秀经营人才为中心的三种渠道。今年的调研结果表明，少数基层单位发展滞后的主要原因，正是缺乏稳定的市场渠道和有支撑作用的大客户。因此，与业主积极沟通，建立双方高层特别是与重点客户之间的磋商沟通机制，帮助基层单位实现经营目标，是李湘波工作职责的又一个重心。为了推进公司市场渠道建设，李湘波经常拜访重要客户，多次到沙钢、鞍山焦耐院、清华同方、中鼎公司、首钢设计院、中成、智成化工、株治中天、深圳华侨城拜访业主高层并积极沟通，推进和巩固战略合作伙伴关系。2007年，使公司的市场渠道有质的突破，承接的大中型项目的比例明显提升，2000万元以上的合同达27个，其中亚铝项目创下单项工程量新纪录。

五、以人为本，关注员工职业发展。

领导者应该把企业与员工共同进步作为企业存在的理由之一，最大程度地帮助员工实现职业发展目标，让员工在企业内部就能实现职业理想。对此，李湘波的体会是：1、培育骨干员工，将有较强的市场竞争力的员工树为标杆，以收入和晋升机会的区别来强化员工的市场化观念，通过竞争来带动员工共同发展；2、策划和设计不同的职业发展通道，引导和鼓励员工找准职业定位，在行政管理、市场经营、科技管理、施工承包、作业技术五个方面择优发展；3、鼓励和帮助员工提升专业技术等级、取得各类执业证书。目前，公司的中高层干部配备更加年轻化，分公司和项目两级班子中35岁左右的青年成了主力，施工一线的承包层和作业层与公司更为紧密并形成了自李湘波发展的机制，总之，公司更多的员工看到了发展机会并对未来充满希望。

总体而言，2006-2007年，按照现代企业法人治理结构的职责分工，李湘波做了一些本职工作，也为推动公司发展做了一些有益的尝试，但与集团的要求和期望相比，对照兄弟单位的先进榜样，仍有较大的差距。2008年，在上级组织的培养和支持下，李湘波又走到了安装公司董事长这个岗位。面对新的挑战，肩负组织的重托，李湘波相信，在集团总公司的关心和帮助下，按照集团的总体目标和公司的发展战略，不断完善法人治理结构，不断总结和发挥国有企业的政治优势，坚持以人为本，带领全体员工和谐奋进、科学发展，公司一定会迎来更加美好的明天！